8 leçons pratiques sur la manière dont la John Howard Society of Hamilton, Burlington & Area utilise le pouvoir de l’entreprise sociale pour augmenter son impact! Première partie

22 septembre 2015

La mentor en Entreprise sociale Princess Alexander s’est récemment entretenue avec Dave Stam, Directeur des services aux jeunes de la John Howard Society of Hamilton, Burlington & Area (JHS) sur la manière de développer un nouveau modèle d’intervention utilisant le modèle d’entreprise sociale. Dans le cas de Dave et de JHS, ça a permis à l’organisme d’améliorer les processus de résolution de conflits chez les jeunes en s’appuyant sur plusieurs années de connaissances et d’expertise acquises grâce au travail de l’organisme et à ses programmes sur le terrain.

Dans cette première partie, nous suivons la conversation entre Princess et Dave, qui touche à quatre considérations pour les organismes qui seraient intéressés à développer une entreprise sociale: leadership, meilleures pratiques, stratégies et approches de gouvernance. Suivez notre blogue pour la deuxième partie de cette conversation entre Princess et Dave!

Le processus consistant à développer une entreprise sociale résulte souvent en des débats chauds pour savoir qui sont les clients, qui sont les compétiteurs et comment se positionne-t-on, en quoi consiste la triple performance, qui sont les partenaires et les bailleurs de fonds, où sont les profits, les surplus et quel est l’impact social. L’expérience pour JHS n’a pas été différente. Au début 2014, l’équipe de JHS a réussi à passer à travers ces débats et défis pour en arriver au développement d’une entreprise sociale, le Centre de prévention et de résolution de conflits (CPRC), qui s’appuierait sur l’expérience et l’expertise de longue date de JHS dans la formation pour les groupes en justice réparatrice. La conversation qui suit dégage les leçons que JHS a tirées de son expérience dans le lancement d’une entreprise sociale.

Leçon #1: Engagez le soutien du leadership senior de votre organisation

Princess: La mise sur pied du CPRC demandait un changement majeur au sein de JHS et pour se réaliser, avait besoin du soutien engagé et passionné du leadership de l’organisation afin d’atteindre le succès escompté. L’équipe de JHS a démontré le leadership nécessaire et a surmonté plusieurs obstacles qui auraient pu empêcher l’organisation d’aller de l’avant avec ce projet. Parmi les exemples d’obstacles il y a en général la peur de l’échec, ne pas avoir accès aux meilleures personnes de l’équipe et la crainte que l’organisation n’accordera pas la priorité au projet. Selon vous, qu’est-ce qui a fait que JHS a réussi où d’autres ont échoué?

Dave: Premièrement, ce projet, dès sa conception et à chacune des étapes de son développement et de sa mise en oeuvre a bénéficié du soutien sans faille et de l’engagement total de l’équipe de leadership de JHS. Ceci a minimisé un grand nombre de facteurs négatifs et d’enjeux auxquels font face les start-ups et les initiatives de ce genre. Nos dirigeants ont su être innovants dans leur manière de voir et ont reconnu qu’il y avait un manque à combler au niveau des compétences d’affaires de notre organisation. Il était nécessaire de penser de manière créative (“outside of the box”) au sujet de notre financement et de manière stratégique pour saisir les opportunités nous permettant d’aller encore plus loin dans l’atteinte de notre mission. Cette intuition qui était innovante pour nous, nous a menés à chercher du mentorat dans le but de nous aider à développer le plan d’affaires de notre entreprise sociale.

Leçon #2: Appropriez-vous le langage et les meilleures pratiques d’affaires

Princess: Le “Business model canvas” est un outil de stratégie et d’innovation de plus en plus accepté chez les organismes à but non lucratif. Dans tous les secteurs d’activités, les équipes de leardership qui souhaitent sortir des sentiers battus et offrir leurs services grâce au modèle d’entreprise sociale font appel à cet outil de travail. Surmonter le défi que représente l’utilisation d’un nouveau langage et de nouvelles définitions peut, à lui seul, entraîner de la résistance au sein des organismes. Dans le cas de JHS, le processus de développement du modèle d’affaires du CPRC s’est échelonné sur plusieurs mois et impliquait l’utilisation de concepts qui étaient au départ complètement nouveaux pour plusieurs membres de l’équipe. Parmi ces concepts, on retrouve la proposition de valeur unique, le positionnement face à la compétition et un ajustement rapide du modèle d’affaires. Comment ce changement dans la manière de penser a-t-il aidé la mise sur pied du CPRC?

Dave: Nous sommes passés par plusieurs moments charnières qui nous ont menés à modifier notre approche initiale et nos stratégies. Par exemple, nous avons commencé à penser différemment à propos de nos clients. Nous étions tellement habitués de penser que nos clients étaient des individus que la transformation de cette pensée vers le fait que nos clients puissent être des organisations a représenté un réel défi lorsque nous avons implanté notre modèle d’affaires. Une fois que nous avons réaligné notre réflexion autour de cette nouvelle donnée, de nouvelles opportunités sont devenues évidentes. Considérer des organisations comme nos clients nous a amenés à augmenter notre capacité à rejoindre plus de gens et a résulté dans des partenariats nouveaux ou tout simplement plus forts. Du côté des partenariats, un des accomplissements dont nous sommes le plus fiers est le support qu’a reçu le CPRC du Centre régional amérindien de Hamilton (Hamilton Regional Indian Centre) pour nos pratiques en justice réparatrice, un élément essentiel de notre nouveau modèle d’affaires.

Nous sommes aujourd’hui plus ouverts à de nouveaux cadres de travail et au langage d’affaires, ce qui était au départ un vrai défi pour nous. Le développement de notre… modèle d’affaires nous a fourni une nouvelle structure que l’équipe a su mettre en place. Ça nous a aussi permis d’augmenter le nombre de nos programmes tout en poussant l’équipe à être plus créative dans la manière de faire la promotion de nos services.

Enfin, travailler avec un mentor nous a exposés aux meilleures pratiques dans le domaine et nous a donné l’opportunité de bâtir notre expertise interne en planification d’affaires qui n’aurait pu exister dans le modèle traditionnel de financement des OBNL.

Leçon #3: Soyez créatifs et stratégiques lors de la mise en œuvre

Princess: L’implantation de tout plan d’affaires présente des défis importants. Des demandes pour des projets concurrents, des contraintes de financement et des ressources limitées font partie des obstacles qui se dressent sur la route d’initiatives nouvelles. Quelle est l’approche qu’a utilisée de CPRC pour réussir son implantation?

Dave: Nos défis se sont généralement situés au niveau des ressources, d’avoir les bonnes personnes pour réaliser l’implantation, surtout trouver le temps pour faire le développement d’affaires, bâtir les relations qui nous permettraient d’augmenter nos ventes et développer l’expertise nécessaire pour s’aligner sur nos cibles de marché principales. Plus spécifiquement, nous avons suivi plusieurs des stratégies discutées durant la phase de développement du plan d’affaires. Nous avons débuté grâce au financement d’un projet et avons bâti notre capacité interne à travers une équipe de champions issus de notre organisation qui ont été assignés au projet du CPRC. Ces champions étaient chacun à leur niveau un leader au sein de JHS et étaient hautement motivés à ce que le CPRC réussisse.

Une part importante de notre positionnement stratégique résidait dans l’utilisation exclusive de notre expérience et de nos compétences internes pour développer notre modèle dans le marché que nous souhaitions investir. À ce titre, nous avons monté une formation interne de 5 jours sur l’implantation du CPRC. Le déploiement de notre approche s’est appuyé sur une combinaison de mentorat pour l’équipe interne et d’un système d’apprentissage co-construit avec notre mentor, permettant ainsi le transfert de connaissances nécessaire pour la mise sur pied du CPRC. Nous avons ensuite assigné chaque membre de l’équipe à des projets du CPRC en lien avec leur expertise propre tout en prévoyant qu’ils seraient remplacés dans les rôles qu’ils occupaient jusqu’alors.

Nos partenaires se sont reconnus dans l’approche que nous mettions de l’avant et ont augmenté leur soutien à nos activités. Pour gérer les défis qui ne manqueraient pas de s’imposer lors du déploiement de notre modèle, nous avons choisi de commencer par les segments de marché qui nous étaient les plus favorables. Enfin, nous continuons nos efforts pour trouver du financement en entreprise sociale afin de nous aider à continuer de bâtir notre capacité interne et faire grandir notre équipe.

Leçon #4: Choisissez l’approche de gouvernance qui convient à votre projet

Princess: Tôt dans les débuts du processus de planification et tout au long du développement du modèle d’affaires du CPRC, nous avons discuté d’un certain nombre d’options au niveau de la gouvernance et des structures organisationnelles. À quoi ressemble la gestion du CPRC au sein de JHS?

Dave: Cette approche stratégique a permis de réduire de manière significative le risque entourant la mise sur pied du CPRC. C’est une tactique de transition dans laquelle notre entreprise sociale reçoit du financement de mise en oeuvre pour les premières années grâce à des subventions. Notre objectif est de générer les profits qui nous permettront d’assurer la pérennité du centre, tout en améliorant notre impact social dès les trois premières années d’opérations. Notre approche était efficace en ceci qu’elle nous a permis de lancer le projet plus rapidement et de mettre à profit les forces et les compétences des membres de notre organisation. C’était une approche de transition qui a bien fonctionné pour nous. Elle nous a permis de développer nos revenus tout en gagnant en confiance.

Soyez à l’affût de la suite de cette conversation entre Princess et Dave à suivre dans quelques jours!  Apprenez-en davantage sur le module d’entreprise sociale de Innoweave ici.

Au sujet de: Princess Alexander est une Stratège de la croissance et Coach d’affaires. Elle est la présidente de Jacana Strategies, une pratique de management en stratégie qui soutient les organismes dans leurs approches d’innovation, de croissance et de développement durable.  Elle peut être jointe à princess.alexander@jacana.ca.

Dave Stam est le leader de projet pour le CPRC et un vétéran des interventions communautaires auprès des jeunes cumulant plus de 25 ans d’expérience en programmes de prévention. Il est également un expert en justice réparatrice et professeur à temps partiel.