Blogue : Les outils de la clarté stratégique – partie 1

21 janvier 2016

Avons-nous tous les outils nécessaires pour atteindre l’impact que nous visons ?

En ce début d’année, plusieurs organismes à but non lucratif ont pris un virage important à la lumière de nouvelles tendances pour investir dans l’avenir. Ces organismes réfléchissent aujourd’hui davantage à diverses approches pour évaluer, mesurer et démontrer leur progrès auprès des collectivités et causes qui leur sont chères (sans parler de leurs mandats !)

En revanche, ils sont également confrontés à de nombreux défis complexes qui sont difficiles à résoudre. Quand les ressources sont limitées (réduction des frais généraux, nouvelles attentes chez les donateurs), les défis sont d’autant plus imposants. Grâce à l’expérience que nous avons acquise avec plus de 1000 collectifs et organismes à but non lucratif, nous savons aujourd’hui qu’il est important de bien définir l’impact visé pour atteindre sa mission.

Rédiger un énoncé d’impact

Nous connaissons bien les équations 2+2 = 4 et e=mc2, mais il est aussi important d’avoir la bonne formule pour mieux comprendre le secteur dans lequel nous intervenons. Puisque les organismes à but non lucratif travaillent souvent dans des situations complexes, il est important d’avoir un énoncé d’impact afin de prioriser leurs objectifs sur une période de cinq ans :

{Objectifs}
+
{Publics cibles}
+
{Délai}
__________________________________
IMPACT SOUHAITÉ

À priori ces énoncés sont plutôt simples, mais ils requièrent de nombreuses heures de travail et de délibération entre les principaux acteurs, qui doivent étudier attentivement toutes les données de l’organisme pour définir un cadre d’action commun pour les membres de l’équipe et les partenaires externes.

Les organismes doivent ainsi élaborer un énoncé d’impact pour atteindre plus facilement leurs objectifs.

Voici trois outils pour aider ces organismes à maximiser leur impact :

• Énoncé d’impactclair et mesurable;
• Théorie du changementincluant les facteurs internes (p.ex. ressources, activités) et les facteurs externes, les objectifs et l’impact visé;
• Plan d’actionfondé sur la vision définie dans la théorie du changement, dont les changements requis, les actions et les priorités d’apprentissage de l’organisme.

Dans les prochaines semaines, nous discuterons de l’expérience de certains organismes à but non lucratif qui ont adopté les outils nécessaires pour une plus grande clarté stratégique et pour maximiser leur impact. Pour commencer, voici le parcours de la Société de l’arthrite.

Impact en action : la Société de l’arthrite

Au cours de l’été 2014, la Société de l’arthrite a entrepris les démarches nécessaires pour redéfinir son plan de succès quinquennal. L’objectif était d’adopter une vision plus holistique et des actions plus ciblées, afin de mieux répartir ses ressources pour aider les Canadiens atteints d’arthrite. L’exercice reposait sur deux questions centrales :

• Comment la Société de l’arthrite pourrait-elle définir le succès à l’échelle des parties intéressées ?
• Comment la société pourrait-elle traduire ces données en activités intentionnelles et ciblées ?

À cette fin, Robin Cory de Colbeck Strategic Advisors, ont travaillé pendant trois mois en 2014 avec l’équipe de direction de la Société de l’arthrite, dont la PDG Janet Yale.

Le tableau suivant illustre comment ils ont analysé la clientèle desservie pour définir leurs objectifs.

L’équipe a aussi défini les groupes qui ne seraient pas inclus dans les priorités de la Société de l’arthrite dans les trois prochaines années. Parmi ces groupes figurent les employeurs, familles et omnipraticiens.

L’équipe a étudié les données de la société pour faire ces choix difficiles. Selon les données par exemple, il est 5 à 8 fois plus probable qu’une personne atteinte d’arthrite s’adresse à son pharmacien que son omnipraticien ou spécialiste pour des conseils. L’équipe a donc saisi l’occasion de former les pharmaciens et autres professionnels de la santé qui travaillent directement avec cette clientèle. La société a aussi étudié des données sur le nombre prévu de nouveaux rhumatologues dans les cinq prochaines années. Les délais moyens d’attente avant de voir un spécialiste indiquaient qu’il était important d’accroître le nombre de rhumatologues au Canada. Par conséquent, certaines initiatives sont prévues pour encourager les résidents en médecine de se spécialiser dans ce domaine.

À la fin de l’exercice, la Société de l’arthrite a rédigé l’énoncé d’impact suivant :

D’ici 2020, les Canadiens atteints d’arthrite auront une meilleure qualité de vie grâce aux initiatives de la Société de l’arthrite :

• Doubler le nombre de personnes qui sont autonomes dans la gestion de leur santé
• Faciliter l’accès aux soins avec des professionnels de la santé mieux formés pour répondre aux besoins des personnes atteintes d’arthrite
• Adopter des politiques publiques répondant aux besoins
• Intensifier la recherche pour améliorer les traitements de l’arthrite.

Définir l’impact visé en gage de succès

L’expérience de la Société de l’arthrite nous montre qu’il est important de prioriser et préciser les besoins pour définir l’impact visé. Même si la formule à suivre pourrait sembler plutôt simple à première vue, l’exercice oblige les organismes à discuter longuement de leurs priorités et possibilités.

Ces études de cas nous permettront aussi d’examiner comment les organismes qui définissent clairement l’impact visé définissent ensuite une théorie du changement.

Si vous désirez apprendre comment rédiger un énoncé d’impact, inscrivez-vous au mini-atelier d’Innoweave intitulé « Accélérateur d’impact ».