Série en partenariat avec Future of Good : Comment le renforcement de la dynamique d’équipe augmente la résilience organisationnelle

21 octobre 2020

Une coach en leadership explique comment certaines conversations difficiles permettront à votre organisation de survivre à la pandémie et la propulseront vers l’avenir

Découvrez la première histoire d’une série publiée en partenariat avec Future of Good ! Pour lire la version originale de l’article écrit par Jacky Habib, rendez-vous sur la page de Future of Good (en anglais).

POURQUOI EST-CE IMPORTANT?

Pendant la pandémie de coronavirus, de nombreuses organisations visant le changement social se sont battues pour s’adapter à la nouvelle « normalité ». Pour certaines d’entre elles, l’investissement dans la formation au leadership a été essentiel pour favoriser la résilience nécessaire afin de prospérer en cette période sans précédent. Voici notre premier reportage d’une série avec Innoweave.

 

Face à une pandémie mondiale et à un été émaillé de tensions raciales qui ont transformé notre quotidien, certaines organisations d’impact social ont misé sur la formation en leadership pour améliorer leur capacité à être résilient.

« L’important n’est pas le travail [de transformation organisationnelle], mais les gens qui font ce travail », affirme Saralyn Hodgkin, une coach et conseillère en leadership qui œuvre auprès des organisations d’impact social. « Peu importe le plan financier, les flux de trésorerie ou les plans stratégiques, si vous n’avez pas d’équipe performante, synergique, soudée et bien intégrée, le travail ne se fera pas. »

Selon l’expert en leadership Cy Wakeman, les employés de divers secteurs consacrent plus de deux heures par jour à des « drames » tels que des plaintes et des disputes avec des collègues – un luxe pour lequel de nombreuses organisations n’ont tout simplement pas le temps en période de crise mondiale. M. Hodgkin, qui accompagne les organisations dans le cadre du programme Innoweave, aide les équipes à recentrer leur énergie sur le développement de relations productives et à se pencher sur des conversations désagréables portant sur des relations dysfonctionnelles et toxiques. Selon Hodgkin, les premiers engagements de coaching, qui se sont déroulés de mars à septembre, ont permis aux équipes d’acquérir des pratiques et des outils pour travailler ensemble pendant des périodes de stress comme la pandémie.

Influencé par les travaux de spécialistes comme Cy Wakeman, Patrick Lencioni et Brené Brown, le coaching de Mme Hodgkin s’articule autour de la vulnérabilité, du courage, de l’empathie, de la confiance et du sentiment d’appartenance, qui sont tous des facteurs dans le renforcement des équipes et, au bout du compte, l’amélioration de la résilience organisationnelle.

De plus, lorsque les gestionnaires se distinguent par certains traits, comme la vulnérabilité ou la capacité à faire confiance, le rendement de leur équipe s’en trouve amélioré et leur organisation y gagne. Selon une récente étude de l’Institut de recherche ADP sur la résilience en milieu de travail, la confiance dans le chef d’équipe et la haute direction est associée à une plus grande résilience. « Nous savons que la vulnérabilité est un facteur essentiel de confiance, et les gens ont besoin de liberté pour faire des essais et échanger des idées sans crainte de représailles ni peur d’être tenus responsables des échecs », affirment les auteurs de l’étude. Les personnes qui ont confiance dans la haute direction se permettent de prendre des risques au travail et renforcent ainsi les bases de la résilience de l’organisation.

« Pour être résiliente, une organisation a besoin de personnes capables de résilience », dit Mme Hodgkin. « À l’échelle de l’organisation, la résilience est le produit d’une équipe coordonnée qui consacre toute son énergie à l’impact. Cette coordination découle de la confiance, de l’acceptation et de l’appréciation personnelle au sein de l’équipe, ainsi que de la capacité à gérer les frustrations et les tensions au moment où elles surgissent. »

« Pour être résilient, en ces temps si incertains, il faut réfléchir et créer des conditions propices à la bravoure »

Michelle Baldwin dirige l’organisation Pillar Nonprofit Network qui vient en aide à 600 personnes, organismes sans but lucratif et entreprises sociales dans le Sud-Ouest de l’Ontario. Grâce au coaching d’Innoweave, cette organisation a pu bénéficier de séances de coaching en transformation du leadership de la part de Mme Hodgkin et d’une autre coach d’Innoweave, Janet Frood. Michelle Baldwin explique que pendant la pandémie, son équipe et elle ont mis leurs activités habituelles en pause pour se livrer à un examen approfondi des dynamiques du leadership.

« À un certain moment, nous nous sommes demandé si pouvions vraiment nous permettre de consacrer tout ce temps à une telle tâche. À la fin, nous nous sommes plutôt dit que nous n’aurions pas pu nous permettre de ne pas le faire », ajoute Mme Baldwin. « Pour être résilient, en ces temps si incertains, il faut réfléchir et créer des conditions propices à la bravoure. »

Selon Mme Baldwin, le coaching en leadership a permis aux membres de l’organisation de discuter des façons dont ils s’entraidaient pendant la pandémie et de ce que le mouvement #BlackLivesMatters (la vie des Noirs compte) alors à son apogée, leur apprenait – et leur montrait qu’il faut désapprendre – concernant la lutte contre le racisme et l’oppression et la colonisation. Elle explique, de plus, que les conversations à cœur ouvert de l’équipe pendant les séances de coaching en leadership ont mis au jour des lacunes en matière de communication, de flexibilité des horaires et de dynamique du pouvoir et ont permis de discuter du rôle de la blanchité et de la culture à dominante blanche dans le travail.

« Pour que le redressement soit juste et équitable, il faut de nouvelles voix à la tribune », dit‑elle, ajoutant que le Pillar Nonprofit Network s’interroge actuellement sur les meilleures façons de soutenir les mouvements populaires, y compris l’activisme antiraciste, dans le sud-ouest de l’Ontario. D’après Mme Baldwin, le coaching de l’équipe a donné lieu à des conversations franches qui ont révélé des angles morts et mené l’organisme à faire des améliorations. Souhaitant décoloniser l’organisme, l’équipe s’est montrée critique envers les institutions et les cadres structurels et a repensé le rôle des conseils d’administration des organismes à but non lucratif, considérant d’autres modes de fonctionnement. Ces derniers pourraient, une fois mis en œuvre, transformer la dynamique du pouvoir et accroître l’inclusivité au sein des organismes à but non lucratif, ce qui favoriserait le développement d’une société post-pandémie plus équitable.

« L’équipe étant petite, et le travail très exigeant, nous n’avons pas beaucoup d’occasions d’avoir ce genre de conversation »

Le laboratoire d’innovation sociale du Nouveau-Brunswick, NouLab, et son organisation mère, le Pond-Deshpande Centre (PDC), ont également été encadrés par Hodgkin. « Avec une petite équipe qui fait un travail intense, ces conversations sont parfois mises de côté », explique Lewis Muirhead, consultant au PDC.

« L’équipe étant petite, et le travail très exigeant, nous n’avons pas beaucoup d’occasions d’avoir ce genre de conversation », explique Lewis Muirhead.

M. Muirhead affirme que les membres de l’équipe du laboratoire ont eu de la difficulté à entretenir leurs relations dans le passage en mode télétravail dû à la pandémie qui étaient grandement facilitées par les interactions en personne.

Pendant ses séances de coaching en leadership, Mme Hodgkin a transformé cet obstacle en atout en faisant participer l’équipe à un exercice en ligne de partage anonyme d’opinions. Selon M. Muirhead, cet exercice a aidé l’équipe à « reconnaître les différentes opinions au sein de l’équipe sans que personne ne soit pointé du doigt. Nous avons ainsi pu nous exprimer en toute franchise et sans crainte » concernant la dynamique d’équipe et les façons de renforcer les liens, à distance.

« Utiliser l’organisation elle-même comme outil pour rebâtir en mieux »

Shawni Beaulieu, gestionnaire de laboratoire au Centre Pond-Deshpande, affirme que grâce à ce que Mme Hodgkin appelle des conversations difficiles, mais nécessaires pendant le coaching, son équipe a appris à mieux gérer les tensions, notamment en les désamorçant immédiatement au lieu de les laisser s’accumuler, pour en tirer des leçons et continuer de travailler efficacement.

Ces expériences, dit Mme Hodgkin, renforcent l’idée que la transformation du leadership peut accroître la résilience et catalyser le changement nécessaire pour demeurer pertinent, fournir les services et « utiliser l’organisation elle-même comme outil pour rebâtir en mieux. »