L’ART DE POSER LES BONNES QUESTIONS

11 juin 2014

Tout juste un an après leur première participation au module Impact et clarté stratégique d’Innoweave, la Fondation filles d’action bourdonne de nouvelles activités et possède une vision beaucoup plus claire de sa direction.

Apprendre à décrire avec précision et à mesurer efficacement les impacts est un processus des plus puissants.  Même les plus grandes organisations ont parfois des difficultés à mieux cerner les stratégies organisationnelles et leurs impacts réels dans le monde. C’est un exercice difficile, mais d’une grande utilité.

Un an après leur participation à la première cohorte du module  Impact et clarté stratégique d’Innoweave (ICS), nous avons posé la question suivante aux personnes responsables de l’initiative Fondation filles d’action :

Depuis votre participation au module, qu’est-ce qui a changé dans votre façon de travailler?

« Nous examinons nos programmes maintenant d’une perspective stratégique impliquant les membres du CA et les gestionnaires.  Nous encourageons la participation d’autres membres de l’équipe, selon les besoins », nous a expliqué Saman Ahsan, directrice générale.  La prise de possession et le partage des perspectives stratégiques sont les éléments clés du nouveau virage culturel qui est actuellement en cours à la Fondation filles d’action.  Madame Ahsan  reconnaît que le processus ICS a permis à l’équipe de « faire l’évaluation de notre réseau et de réexaminer notre programme de leadership pour les jeunes femmes ».

« J’ai énormément aimé le module Impact et clarté stratégique parce qu’il m’a obligée à aller plus loin que le simple espoir – c’est-à-dire « ce que nous espérons réaliser » —  et de définir nos accomplissements réels et notre obligation de reddition de comptes », a déclaré Juniper Glass, directrice principale, Stratégies et partenariats.  « La plupart des organisations adoptent une vision globale et s’occupent surtout de leurs opérations au jour le jour.  Pour établir le pont entre les deux, il faut mesurer les résultats et l’impact que nous souhaitons avoir. »

Madame Glass a expliqué que le développement d’une représentation visuelle de leur Théorie du changement a eu des effets très positifs sur la capacité des équipes à comprendre leur travail.

« Notre capacité de raisonnement logique s’est beaucoup améliorée.  La théorie du changement est devenue un outil pratique de grande valeur.  À titre d’exemple, notre programme d’intervention locale auprès de jeunes filles est devenu un laboratoire didactique qui nous permet de mieux comprendre et de mettre sur pied de nouvelles interventions et de nouveaux ateliers pragmatiques.  Nous pouvons par la suite adapter les mêmes interventions au niveau national. »

Avoir une vision claire au sein d’une organisation complexe

« Comme beaucoup d’autres organismes sans but lucratif, notre organisation peut devenir très complexe », explique Madame Glass.  « Nous proposons des interventions tant à l’échelle locale que nationale, cela implique parfois une programmation diverse selon les groupes cibles et selon les groupes d’âge.  De plus, nous avons également un objectif de changement systémique.  Il peut être très difficile de transmettre ces objectifs complexes aux nouveaux employés ou aux membres de l’équipe qui, malgré leur expérience acquise, ont parfois de la difficulté à voir le positionnement de leur travail dans l’ensemble organisationnel. »

« Résumer le tout en une seule page, sous forme d’une théorie du changement à l’échelle organisationnelle, a demandé beaucoup de travail, mais le travail en valait la peine », a déclaré madame Glass.

Parlant de l’impact

L’initiative Filles d’action a précisé clairement les impacts spécifiques pour chacune de ses initiatives de changement systémique à l’échelle locale ou à l’échelle nationale.  Comme indiqué dans leur Théorie du changement, certaines de ces initiatives comprennent :

  • Pour les interventions locales : chaque année, 200 jeunes filles provenant des quartiers démunis de Montréal développent plus de confiance, de raisonnement critique, d’habiletés à communiquer et de soutien social.
  • Pour les résultats à moyen terme : établissement d’un plus grand nombre de programmes destinés aux jeunes filles à travers le Canada et davantage de programmes destinés aux jeunes filles qui mettent en valeur les pratiques clés de Filles d’action.

Faire participer les membres du Conseil

L’intervention qui a remporté beaucoup de succès pour Filles d’action a été leur décision de faire participer les membres de la direction ainsi que les membres du conseil d’administration à leurs ateliers et réunions.

La responsable du mentorat ICS d’Innoweave,Lara Evoy, et sa partenaire  Stephanie Garrow ont travaillé avec l’équipe.  « La Fondation filles d’action a pris une décision extraordinaire d’inclure l’équipe de gestion et les membres du Conseil qui ont pu mieux comprendre le travail et les initiatives des employés.  Les responsables ont même demandé à un des membres du Conseil d’assister à toutes les réunions avec Innoweave et de participer à tous les ateliers.

« Par la suite, cette même personne deviendra un porte-parole efficace auprès du Conseil.  La personne aura eu vraiment l’occasion de comprendre nos objectifs et de les défendre auprès du Conseil. »

Ceci est très important parce que souvent l’investissement de temps (une ressource des plus rares dans les équipes de direction d’OSBL) peut aboutir souvent au sentiment de surcharge, surtout quand les dirigeants de l’organisation se sentent coincés entre les priorités contradictoires de leurs employés et celles du conseil d’administration.

Selon madame Evoy, il y a un avantage à faire participer un membre du Conseil au processus ICS puisque « les membres du Conseil auront une vision plus claire des objectifs de l’organisation ; en conséquence, ils pourront parler avec beaucoup plus d’autorité dans leurs échanges avec les gouvernements et les bailleurs de fonds. »

Amélioration continue

Il y a toujours plus à faire.  L’équipe de Filles d’action a fait beaucoup de progrès en termes d’interventions stratégiques et d’orientation de leurs programmes et de leurs activités en termes d’impact.

« Même après la conclusion du module, ce processus interne demeure constant », explique madame Ahsan, « mais en bout de ligne nous espérons que ce nouveau processus pourra apporter des réponses à nos questions pour mieux définir les directions stratégiques que nous voulons poursuivre par l’implication et la collaboration de tous. »   Grâce au processus Impact et clarté stratégique, l’organisation a réussi à se renouveler au moyen d’un nouvel apport d’énergie et d’une vision partagée en ce qui concerne le cheminement à suivre.  C’est un vrai virage culturel qui a porté énormément de fruits.

Les demandes de participation au module Impact et clarté stratégique d’Innoweave seront acceptées jusqu’au 2 juillet.  Cliquer ici pour en savoir davantage.