Notes de terrain sur la COVID-19 n° 3 : Communauté de pratique du parcours Impact et clarté stratégique

23 septembre 2020

Nous sommes ravis de partager les apprentissages que les coachs du parcours d’accompagnement Impact et clarté stratégique d’Innoweave observent dans leur travail avec les organismes communautaires qui font face à la pandémie.

« Il n’y a pas d’itinéraire préétabli, tout cela semble parfois insurmontable, mais vous êtes sur la bonne voie : vous gérez bien la crise ! »

Nous avons la chance de faire partie d’un groupe de neuf femmes inspirantes qui travaillent pour la Fondation McConnell en tant que coachs de la communauté de pratique du parcours Impact et clarté stratégique. Bon nombre de membres de ce petit groupe travaillent depuis plusieurs dizaines d’années en tant que coachs et consultantes dans le secteur philanthropique et le secteur à but non lucratif et se connaissent depuis 2012. Notre croissance et nos apprentissages comme groupe sont riches et diversifiés.

Nous collaborons avec des leaders d’organismes sans but lucratif, du secteur public et du secteur philanthropique pour planifier l’avenir. Ces leaders veulent s’assurer d’utiliser au mieux les talents et les ressources pour créer un impact social et environnemental positif dans le monde. Assurément, la COVID-19 a forcé chacun d’entre nous, ainsi que les personnes et les organismes avec lesquels nous travaillons, à repenser l’avenir.

« Il n’y a pas d’itinéraire préétabli ni de pratiques exemplaires desquelles s’inspirer; il faut improviser au fur et à mesure. Néanmoins, dans l’ensemble du secteur, certains thèmes apparaissent comme prioritaires pour les organismes et leurs leaders. »

Notre objectif est de mettre en lumière certains de ces thèmes et de faire connaître les questions que se posent les organismes et certaines approches prometteuses qui pourraient être utiles à d’autres. Nous apprenons tous ensemble.

Billet de blogue n°3 : Culture et transformation organisationnelles

Dans les deux prochains billets de blogue, nous examinerons la modification des structures organisationnelles, ainsi que la manière dont les équipes s’adaptent à des environnements en constante évolution. Les leaders se demandent : « Quelle est la structure organisationnelle appropriée? Quelle serait la meilleure façon de combiner les équipes et les services virtuels et les activités en personne? Comment nos équipes virtuelles seront-elles gérées, et comment ferons-nous pour prendre les bonnes décisions? De quelles nouvelles compétences et de quelle expérience aurons-nous besoin? » Ils se demandent peut-être aussi par-dessus tout : « À quoi ressemblera mon organisme dans quelques années? »

Avant d’examiner le sujet en profondeur, nous aimerions attirer l’attention sur trois thèmes que nous avons vus émerger sur le terrain. Dans ce premier billet, nous traiterons de deux d’entre eux :

promotion de la culture organisationnelle;
réorientation et adaptation des organismes à un environnement en constante évolution.

Le prochain billet portera sur le troisième de ces thèmes, soit la gestion du changement : de quoi s’agit-il et comment s’y prendre? Il comprendra des exemples sur la manière d’intégrer ces processus à la culture organisationnelle pendant la pandémie.

Promotion de la culture organisationnelle

Au cours d’une conversation récente avec Matt Youens, un stratège en culture organisationnelle et en ressources humaines et fondateur de HumanElements.ca, établi à Calgary, nous lui avons demandé quelle était la meilleure façon d’aider les leaders à adapter leurs équipes à la COVID-19. Sa réponse a été brève et concise. Selon lui, tout reposait sur les personnes et sur la manière de les motiver et de leur donner toutes les chances de réussir. L’une des stratégies employées par Matt avec les organismes est de poser des questions comme : « Quelle serait selon vous la culture organisationnelle idéale? » Ensuite, par l’intermédiaire de discussions, d’exercices en équipe et de tâches individuelles, l’équipe peut se fonder sur la situation idéale et la comparer à la situation actuelle pour définir et établir les différents jalons et objectifs nécessaires pour atteindre cette situation idéale.

Sheri McLeod, directrice générale du Conseil des aînés et des aînées de N.D.G. (CAANDG) de Montréal, a adopté une approche similaire avec son équipe :

« Notre organisme a dû fermer en raison de l’avis de santé publique du jeudi 12 mars. Le lundi suivant, j’ai organisé un appel avec sept personnes au moyen de l’outil de discussion de Facebook (nous n’avions pas encore commencé à utiliser Zoom). Les gens étaient stressés et terrifiés. Ils essayaient de comprendre ce que cela signifiait pour nous, pour nos familles et pour les aînés que nous aidons. »

Après cette première discussion, elle a décidé d’organiser des rencontres chaque matin pendant plusieurs mois pour permettre aux gens de se voir et de se dire qu’ils pouvaient s’en sortir, ensemble et solidairement, en prenant un jour à la fois.

L’expérience des organisateurs dans le quartier Hochelaga-Maisonneuve de Montréal a été similaire. La concertation enfance famille jeunesse de La Table de quartier Hochelaga-Maisonneuve visait une réponse prompte et précoce aux besoins divers et complexes des populations vulnérables ciblées. Des réunions conviviales ont rapidement été organisées le matin pour permettre aux partenaires de faire part de leurs préoccupations, de relâcher la pression, de partager des ressources et de déterminer ensemble les questions à traiter en priorité et en collaboration. Ainsi, les partenaires ont pu élaborer un plan d’action d’urgence pour le quartier.

Sur une période de deux mois, le CAANDG a étendu cette approche humaine à l’ensemble de son réseau. Le personnel s’est vu confier la tâche de joindre plus de 600 aînés vulnérables du réseau de soins, c’est-à-dire les personnes de quartiers défavorisés qui avaient divers degrés de troubles cognitifs et de limitations physiques, qui avaient des réseaux sociaux très restreints ou non existants, mais qui vivaient encore à domicile. Comme l’a expliqué Sheri, ce travail était long et difficile et impliquait d’être au téléphone de 8 à 10 heures par jour.

Elle savait toutefois qu’il était essentiel de faire appel à son équipe, d’adopter une approche humaine et de faire en sorte que cette approche cible les besoins humains fondamentaux des bénéficiaires pour établir une culture organisationnelle valorisant le soutien et l’efficacité.

Réorientation et adaptation des organismes à un environnement en constante évolution

De nombreux leaders du secteur ont investi dans le renforcement des compétences et des processus liés aux ressources humaines pour maintenir un leadership fort et soutenu pendant la crise de la COVID. Apprendre à traverser les crises est une compétence que de nombreux leaders ont dû ajouter à leur arsenal, si cette compétence n’avait pas encore été acquise. Comme la crise ne semble pas vouloir se résorber à l’automne, les organismes doivent, en plus de leur programme chargé, composer avec le stress accumulé, l’épuisement et la maladie.

Les organismes doivent non seulement fixer de nouveaux objectifs en matière de santé et de bien-être pour les populations qu’ils servent, mais aussi assumer de plus en plus de rôles de première ligne, ce qui comprend soutenir des personnes vivant un traumatisme grave. Ils ont donc dû s’attaquer à des questions sous-jacentes liées au bien-être et à la santé mentale des personnes, acquérir des compétences en soutien psychologique, en médiation et en résolution de conflits ainsi que faire face à des obstacles systémiques, comme le racisme, la pauvreté et l’exclusion sociale et financière, qui entravent grandement la capacité de nombreuses communautés à traverser la crise de la COVID et à pouvoir s’en remettre.

Par exemple, l’équipe de L’Itinéraire, une entreprise sociale de premier plan à Montréal, qui publie un journal communautaire distribué par des personnes marginalisées et itinérantes, a immédiatement examiné ses programmes d’un point de vue psychologique. Lorsque le journal a dû fermer en raison de la COVID et qu’il y a eu des pertes d’emploi, l’entreprise a réorienté ses services vers l’offre de soutien psychologique de première ligne à ses 250 camelots et livreurs de journaux. Elle a immédiatement embauché cinq psychologues pour offrir directement des services aux personnes devant composer avec la perte d’emploi, la faim, la pauvreté extrême et les risques pour la santé.

L’Association canadienne des sages-femmes, un vaste réseau pancanadien comptant près de 2 000 membres, a compris l’importance de redistribuer la charge de travail et de réviser les descriptions de poste compte tenu des nouvelles pressions liées à la COVID. « Nos membres sont des travailleuses et travailleurs de la santé de première ligne. Ils avaient besoin que nous leur donnions des conseils, que nous leur fournissions du soutien et que nous défendions leurs intérêts pendant la pandémie. Nous n’étions pas préparés à modifier nos plans de travail aussi brusquement, mais nous y sommes parvenus. » La directrice générale a dû réviser les plans de travail annuels pour trouver une solution à certaines sources de tension qui s’avéraient déjà problématiques, comme les petites équipes fonctionnant à la limite de leurs capacités, les charges de travail impossibles et les échéanciers de projet irréalistes. Au plus fort de la pandémie, plusieurs membres du personnel ont demandé un congé temporaire ou un congé maladie, surtout les parents de jeunes enfants et les membres du personnel qui étaient tout simplement épuisés. Actuellement, l’association procède lentement à la mise en place de stratégies visant l’amélioration de sa culture organisationnelle. Prendre le temps d’entrer en contact avec les employés pour discuter de la conciliation du travail et de la vie personnelle, aider les employés à gérer leurs problèmes de santé mentale et se concentrer sur les besoins immédiats en reportant les projets à long terme font partie des stratégies proposées.

Toujours Ensemble et la Concertation enfance famille jeunesse de la Table de quartier Hochelaga-Maisonneuve, deux organismes de quartier travaillant avec des jeunes et des familles à risque, ont renforcé leurs compétences en matière de gestion axée sur les personnes et le bien-être, ce qui les a obligés à donner la priorité à certaines activités et certains services plutôt qu’à d’autres. « Il est toujours surprenant de constater que, dans le secteur communautaire, nous n’avons pas toujours le temps de prendre soin de nos propres employés, souvent par manque de temps et de ressources. » (Camelia Zaki, coordinatrice de la Concertation enfance famille jeunesse). La pandémie a encouragé ces organismes à promouvoir le travail de collaboration au sein de leur équipe, à éliminer les cloisonnements, à déterminer les personnes qui pouvaient en aider d’autres de façon régulière et à faire appel à leurs partenaires de façon proactive. Ainsi, les organismes ont pu répondre ensemble aux besoins les plus urgents de leurs populations communes, ce qui a permis de créer un continuum de services dans les quartiers et d’y offrir davantage de services complémentaires, par exemple. Enfin, ces deux organismes ont accordé une grande priorité à la nécessité de réfléchir avant de planifier leurs actions, même en situation d’urgence. Prendre le temps de tenir compte de leurs propres limites, ainsi que de celles de leurs collègues et de leurs partenaires, leur a permis d’aller de l’avant de manière plus réaliste et humaine.

Nous avons demandé à Sheri McLeod comment elle se préparait à l’automne. Elle nous a répondu que de nombreuses personnes de la communauté souffraient encore et que nous ne connaissons pas les effets à moyen terme de la pandémie sur les personnes confrontées à l’isolement, à l’insécurité alimentaire, à la malnutrition et à des problèmes mentaux et cognitifs. En plus de ces préoccupations, de nombreux travailleurs communautaires, tout comme les fournisseurs de soins de santé, font face à un épuisement accru en raison de la COVID. Sheri a fait remarquer qu’il est épuisant de devoir repenser les façons de faire, puis de convaincre les gens de les réorienter et de s’adapter. Pour Sheri, comme pour beaucoup d’autres leaders du secteur, il n’y a pas de formule magique. Nous lui avons demandé quels conseils elle donnerait aux autres professionnels. Elle a conclu ainsi :

« Soyez conscients des besoins de l’équipe. Il s’agit d’un effort à long terme. Les travailleurs y consacrent 10, 20, 30 ans de leur vie. S’ils n’arrivent pas à tenir bon, ils vont tomber malades, perdre leur enthousiasme et choisir de quitter le secteur. Nous faisons de notre mieux dans des circonstances très difficiles. Dans notre secteur, les emplois ne sont pas hautement rémunérés, aucun syndicat ne protège les employés, et les gens font des sacrifices sur le plan personnel. Les attentes qui pèsent sur nous sont sans précédent, et il est étonnant de constater tout ce que nous sommes en mesure d’offrir dans ce contexte. Nous sommes faits ainsi. Nous prenons des risques, et nous affrontons des défis, mais nous sommes humains, et à un certain moment, comme tout le monde, nous pouvons heurter un mur. Nous devons prendre soin les uns des autres. »

Leçons retenues et prochaines étapes

Malheureusement, il n’y a aucune formule magique pour nous indiquer la marche à suivre. Les organismes qui semblent demeurer performants pendant la pandémie ont toutefois des caractéristiques communes : adaptabilité, créativité, capacité de réflexion, solidarité, partenariats solides et souci des valeurs fondamentales. Voici quelques-unes des leçons retenues qui permettent aux organismes de poursuivre leurs activités pendant la pandémie.

Accorder la priorité à la santé et au bien-être des gens et du personnel de l’organisme – Au moins une personne de l’organisme (habituellement le directeur général) devrait placer le bien-être mental et physique de l’équipe au centre de ses préoccupations. Veillez à réorganiser les horaires de travail pour assurer un équilibre travail-vie personnelle, prévoyez des périodes de temps sans écran, et assurez-vous que du soutien supplémentaire en santé mentale est offert en cas de besoin.
Établir une communication continue et fluide avec les membres du personnel et les principaux partenaires – Restez en contact. Organisez fréquemment des réunions en ligne, et donnez des nouvelles à l’équipe régulièrement (chaque jour s’il le faut). Investissez dans une plateforme en ligne fiable. Utilisez des logiciels et des outils de partage en ligne comme Dropbox, Box et la plateforme Google pour maintenir des communications continues et fluides.
Tirer parti des ressources externes qui veulent contribuer – Des partenaires potentiels entrent en communication avec de nombreux organismes pour offrir leur aide ou demander du soutien (y compris des leaders municipaux et commerciaux, des professionnels de la santé et des organismes offrant des services complémentaires). Élargissez votre réseau habituel, et tirez parti des hôpitaux, des établissements d’enseignements supérieur et des bénévoles qui veulent travailler avec vous sur des initiatives. Prenez le temps de discuter des possibilités avec les nouvelles ressources et d’étudier des façons de collaborer étroitement. Comment ces nouvelles ressources partenaires peuvent-elles contribuer? En quoi vos services sont-ils complémentaires?
Recueillir des données – Recueillez des renseignements de manière continue, même si vous n’avez pas de logiciel de collecte de données en place. Comprenez les besoins émergents de votre clientèle. Consignez vos différentes façons de réagir à la crise. Analysez les méthodes qui sont efficaces et qui contribuent aux résultats. Ainsi, vous pourrez mieux expliquer pourquoi les bailleurs de fonds devraient investir dans votre stratégie.