Notes de terrain sur la COVID-19 n° 4 : Communauté de pratique du parcours Impact et clarté stratégique

16 novembre 2020

C’est avec plaisir que nous partageons les apprentissages que les coachs du parcours d’accompagnement Impact et clarté stratégique d’Innoweave tirent de leur travail avec les organismes communautaires qui font face à la pandémie.

Il n’y a pas d’itinéraire préétabli, tout cela semble parfois insurmontable, mais vous êtes sur la bonne voie : vous gérez BIEN la crise !

Nous avons la chance de faire partie d’un groupe de huit femmes inspirantes qui travaillent pour la Fondation McConnell en tant que coachs de la communauté de pratique du parcours Impact et clarté stratégique. Bon nombre de membres de ce petit groupe travaillent depuis plusieurs dizaines d’années en tant que coachs et consultantes dans le secteur philanthropique et le secteur à but non lucratif et se connaissent depuis 2012. Notre croissance et nos apprentissages comme groupe sont riches et diversifiés.

Nous collaborons avec des leaders d’organismes sans but lucratif, du secteur public et du secteur philanthropique pour planifier l’avenir. Ces leaders veulent s’assurer d’utiliser au mieux les talents et les ressources pour créer un impact social et environnemental positif dans le monde. Assurément, la COVID-19 a forcé chacun d’entre nous, ainsi que les personnes et les organismes avec lesquels nous travaillons, à repenser l’avenir.

Il n’y a pas d’itinéraire préétabli ni de pratiques exemplaires desquelles s’inspirer; il faut improviser au fur et à mesure. Néanmoins, dans l’ensemble du secteur, certains thèmes apparaissent comme prioritaires pour les organismes et leurs leaders.

Notre objectif est de mettre en lumière certains de ces thèmes et de faire connaître les questions que se posent les organismes et certaines approches prometteuses qui pourraient être utiles à d’autres. Nous apprenons tous ensemble.

Billet de blogue n°4 : La gestion du changement

Dans des conditions optimales, la mise en œuvre d’un changement à grande échelle dans un organisme, bien qu’avantageuse, peut s’avérer difficile. En temps de crise, cette tâche peut devenir tout simplement redoutable, chaotique et épuisante. De nombreuses personnes à qui nous parlons composent au quotidien avec un milieu en constant changement et, malgré tous leurs efforts, ce changement d’une ampleur sans précédent les a exténuées. L’expression entendue souvent pour décrire ce qu’elles vivent en ce moment est : « c’est un cauchemar ».

Il n’y a aucune solution facile à ce que nous traversons collectivement en ce moment, mais il existe des outils et des méthodes qui peuvent nous aider à atténuer les effets du changement. Les organismes et leurs leaders ont besoin de plans de travail et de listes de contrôle pour gérer ce grand changement de manière efficace. POURQUOI? Parce que c’est un changement qui entraîne un véritable bouleversement. Nous sommes programmés pour résister au changement, ce sont les neuroscientifiques qui l’affirment ! La courbe d’acceptation du changement partagée par Matt Youens, de Human Elements, nous montre où se situent généralement les personnes qui incarnent le changement. La plupart des personnes font partie soit de la majorité des adopteurs précoces, soit de la majorité des adopteurs tardifs, et moins de 2 % d’entre elles entrent dans la catégorie des innovateurs. Honnêtement, combien d’entre nous ont accepté à contrecœur d’utiliser Zoom, MS Teams ou Google Hangouts pour leurs réunions d’équipe?

Votre rôle en tant que leader est d’aider les membres de votre organisme à s’orienter, malgré les perturbations, afin de trouver un équilibre salutaire. Il ne faut pas oublier que, lorsque la situation leur paraît maussade ou inhabituelle, la plupart des personnes ne traiteront pas l’information comme elles le feraient normalement. C’est pour cette raison qu’il est important de réfléchir sérieusement à la façon dont vous communiquez. Quelques règles simples peuvent grandement améliorer vos communications avec votre équipe :

vous devez communiquer plus SOUVENT que vous ne le pensez;
votre message doit être COHÉRENT (votre équipe ne doit pas entendre des messages différents provenant de personnes différentes);
votre équipe doit recevoir ce message d’une personne en qui elle a CONFIANCE, c’est pourquoi le messager ou la messagère joue un rôle très important.

The Bridgespan Group, un organisme à but non lucratif et groupe de réflexion de premier plan sur la scène internationale, propose des services de consultation stratégique et partage ses meilleures pratiques ainsi que le fruit de ses recherches. Il a compilé des ressources en ligne (en anglais) pour aider les organismes à but non lucratif et non gouvernementaux à y voir plus clair dans la crise de coronavirus COVID‑19 et le ralentissement économique qui en découle. En outre, il élabore des trousses d’outils pour la gestion du changement et la planification de scénarios. Selon The Bridgespan Group, un changement réussi repose sur trois pierres angulaires :

Le POSITIONNEMENT aide les leaders à préparer leur organisme au changement. Les dirigeants et dirigeantes doivent se poser les questions suivantes : Notre équipe s’entend‑elle sur le changement qui doit s’opérer? Pouvons-nous expliquer de façon convaincante les raisons et les rouages de notre transition vers le changement? L’organisme compte-t‑il des acteurs du changement crédibles qui ont la confiance de leurs collègues et qui peuvent les aider à comprendre le changement, ses raisons et les façons de l’opérer?
L’EXÉCUTION correspond à ce que l’organisme doit faire pour réussir la mise en œuvre du changement. Les questions suivantes peuvent se poser : Disposons-nous du soutien financier et des capacités nécessaires pour réussir? Avons-nous les systèmes organisationnels (technologie, processus, gouvernance, etc.) nécessaires pour faire durer le changement voulu? Avons-nous un plan d’action réalisable compte tenu des pressions extérieures et des capacités de notre organisme?
La SURVEILLANCE implique le suivi sur la durée des progrès, de l’apprentissage et des améliorations, même en temps de crise. Les questions suivantes peuvent se poser : Disposons-nous des objectifs, des paramètres et des jalons nécessaires pour suivre nos progrès? Avons-nous mis en place des processus pour réfléchir fréquemment à nos résultats et adapter rapidement nos méthodes au besoin? Comment pouvons-nous rester responsables? Pouvons-nous attribuer les résultats du changement à une personne ou à une équipe? Celle-ci est‑elle apte à prendre des décisions pour corriger notre trajectoire?

Qu’elles le disent ou non, de nombreuses personnes deviennent souvent anxieuses en pensant à ce que le changement signifie POUR ELLES. Vous devez pouvoir proposer une vision qui parle au cœur et à l’intellect de votre public. Cette vision va de pair avec l’impact visé, qui est lui plus réaliste et décrit le parcours que vous avez choisi pour concrétiser votre vision, ainsi que les cibles ou objectifs que vous vous êtes fixés en cours de route. D’une certaine façon, vous partez d’un POINT DE DÉPART pour vivre une AVENTURE DE COMMUNICATION dans le but d’en annoncer clairement la LIGNE D’ARRIVÉE. Les leaders doivent pouvoir suivre cette démarche.

Commençons par le POINT DE DÉPART. Le bien-fondé du changement repose sur ces questions :

Qu’avons-nous à gagner en opérant ce changement?
Que pourrions-nous perdre en ne l’opérant pas?

Assurez-vous d’être le plus sincère possible, tenez-vous‑en aux faits et manifestez de l’empathie pour les personnes de votre équipe qui pourraient ressentir de l’anxiété.

À présent, mettons l’accent sur L’AVENTURE en elle-même, c’est‑à-dire les PRINCIPES DIRECTEURS et les VALEURS qui guident le changement et donnent une orientation afin d’inspirer votre équipe et lui montrer clairement la LIGNE D’ARRIVÉE. Posez-vous ces questions à propos des principes directeurs :

Comment y arriverons-nous? Grâce à quelles valeurs et de quelle façon?
Comment les choses changeront‑elles?
Quel sera mon rôle?

Enfin, vous devrez aussi aider votre équipe à voir la LIGNE D’ARRIVÉE, et surtout à se projeter dans le futur imaginé, c’est‑à-dire lui donner une VISION INSPIRANTE, ne serait-ce que d’une ISSUE RASSURANTE menant à l’impact visé :

À quoi ressemble le succès dans les circonstances? Quel impact visons-nous?
Comment pourrions-nous mesurer notre succès?
Quelles possibilités nous attendent? Quelles difficultés rencontrerons-nous?

L’Itinéraire est un bel exemple d’organisme qui a mené un parcours réussi en matière de communication ces huit derniers mois. Cet organisme profondément ancré à Montréal aide les personnes marginalisées, qui ont connu l’itinérance ou la dépendance, qui souffrent de problèmes de santé mentale ou qui sont exclues du marché traditionnel du travail. Avant la pandémie de COVID‑19, les membres de son réseau tiraient leurs revenus principalement de la rédaction et de la vente d’un journal de rue intitulé L’Itinéraire. Les camelots (vendeurs et vendeuses de rue du journal), jadis omniprésents au centre-ville, ont disparu et leur source de revenus s’est tarie. Cependant, dans les semaines qui ont suivi le début de la pandémie, l’organisme a fait le choix de convertir le journal papier en journal en ligne, avec l’aide de La Presse, un journal grand public, et d’autres partenaires. Dans l’édition en ligne, on peut lire :

« Malgré la morosité due à la pandémie, les initiatives montrant la résilience sociale des entreprises, organismes et individus existent. Pris au dépourvu lors de la première vague en mars dernier, nous n’avons pas eu d’autre choix que de nous adapter et composer avec cette nouvelle réalité»

Outre cette initiative, l’organisme a adapté ses services pour offrir un véritable soutien affectif et psychologique à ses camelots et employés. Il a aussi modifié ses programmes de formation pour permettre une intégration plus rapide sur le marché du travail et entrepris la distribution à grande échelle de bons alimentaires pour permettre à tous et toutes de se nourrir. Cet exemple illustre un parcours d’innovation, d’adaptation et de résilience. Sa ligne d’arrivée est un sentiment d’appartenance renforcé et l’image d’une ville juste et inclusive qui accorde de l’importance à l’ensemble de ses citoyens et citoyennes et qui en prend soin.