Série en partenariat avec Future of Good : La pandémie a changé la manière dont les organisations collectent les données et les raisons pour lesquelles elles le font. Des dirigeantes d’organisations à but non lucratif témoignent.

25 août 2021

Certaines organisations à but non lucratif ont intensifié leurs efforts durant la pandémie afin de recueillir davantage de données sur leur clientèle et ainsi de s’assurer de répondre de manière plus holistique à tous les besoins.

Découvrez la dernière histoire d’une série publiée en partenariat avec Future of Good ! Pour lire la version originale de l’article écrit par Jacky Habib, rendez-vous sur la page de Future of Good (en anglais).

POURQUOI EST-CE IMPORTANT?

La pandémie a mis une pression supplémentaire sur les organisations à but non lucratif, qui ont dû répondre à une plus grande demande de services. De nombreuses professionnelles et professionnels du secteur pensent que la collecte de données ciblées permettra aux organisations de fournir de meilleurs services à leur clientèle et de veiller à ce que certaines des personnes les plus vulnérables continuent à être soutenues pendant la crise.

Alors que la plupart des organisations à but non lucratif étaient débordées pendant la pandémie pour répondre à une demande de services sans précédent, la Société Elizabeth Fry du Grand Toronto a dû relever le défi inverse.

L’organisation offre une gamme de services communautaires pour soutenir les femmes et les personnes non binaires qui sont criminalisées, ainsi que les défenseurs de la justice et de l’équité dans le système juridique. Au cours de la pandémie, elle a connu une forte baisse de sa clientèle, qui provient des services d’orientation liés au système judiciaire provincial.

Deborah Riddle, directrice générale de la Société Elizabeth Fry du Grand Toronto, explique que le système judiciaire a été « instable » pendant les confinements, ce qui a entraîné des retards dans les audiences, et que l’organisation a constaté une baisse des recommandations, ce qui a entraîné une diminution du nombre de personnes participant à ses programmes.

Lorsque le coronavirus a frappé, l’un des programmes de l’organisation, qui soutient les femmes du système judiciaire qui luttent contre les dépendances, n’avait soudainement plus de clientes. Un autre programme a vu son nombre de participants passer de 400 à 87 en raison des retards dans le système juridique qui ont empêché les recommandations.

Le besoin de suivre des données supplémentaires  

Toutefois, bien que la clientèle de l’organisation ait diminué, Mme Riddle affirme que sa portée « est la même, voire plus importante ».

Le personnel de la Société Elizabeth Fry du Grand Toronto a commencé à accroître sa communication avec sa clientèle et à noter des données supplémentaires dans les dossiers.

« Nous posions des questions supplémentaires, nous en faisions le suivi et nous nous assurions que si une personne posait une question, nous ne nous contentions pas de lui dire d’appeler un numéro – nous nous assurions que quelqu’un l’aidait », explique Mme Riddle.

Au cours de la pandémie, un effort supplémentaire a été fait pour s’assurer que les clients soient mis en contact avec du soutien. Par exemple, on leur demandait s’ils avaient rempli leur déclaration de revenus, car ils avaient probablement droit à un remboursement. Si la réponse était non, la personne était mise en contact avec une organisation communautaire qui l’aiderait à remplir sa déclaration de revenus de manière virtuelle.

Les clients ont aussi été interrogés sur leur consommation alimentaire, afin de s’assurer qu’ils aient accès à une nourriture adéquate et appropriée. Lorsqu’il a été découvert que nombre de clients ne pouvaient s’offrir rien d’autre que de la malbouffe pendant les confinements, ceux-ci ont été mis en contact avec des banques alimentaires afin d’avoir accès à des aliments sains.

Toutefois, selon Mme Riddle, le problème le plus urgent a été les répercussions de la pandémie sur la santé mentale des clients. Selon elle, les gens « se sentaient complètement stressés, impuissants, confus et ne savaient pas où aller ». En réponse, l’organisation les orientait vers des psychologues ou des psychothérapeutes, ce qui permettait d’accélérer le processus malgré les longs délais d’attente pour obtenir un soutien en matière de santé mentale pendant la pandémie.

Bien que Mme Riddle affirme que la société Elizabeth Fry du Grand Toronto a touché moins de personnes qu’elle ne l’aurait fait normalement, elle pense qu’elle a pu servir ces personnes de manière plus holistique, en veillant à ce que personne ne passe entre les mailles du filet.

S’attaquer aux lacunes des services et à la désinformation 

Mme Riddle explique que les clients ont bien réagi aux contrôles plus fréquents effectués par le personnel de l’organisation et que, même si les appels vidéo étaient une option, de nombreuses personnes hésitaient à apparaître devant la caméra et préféraient les appels téléphoniques. Bien que l’organisation dispose de dossiers détaillés sur ses clients, y compris leurs antécédents judiciaires ou criminels, les appels téléphoniques ont contribué à créer un sentiment d’anonymat pour ces personnes qui étaient « plus susceptibles de partager des informations et d’être plus directes sur les problèmes auxquels elles sont confrontés », explique Mme Riddle.

Parallèlement, elle affirme que la pandémie a créé certaines limitations et un vide dans les services. En général, lorsque les clients de l’organisation sont confrontés à de graves problèmes de santé mentale, le personnel est en mesure de les emmener à l’hôpital et d’être physiquement présent pour les défendre en milieu hospitalier. Pendant la pandémie, ce n’était plus possible, et le personnel était limité à fournir un soutien virtuel à cause des circonstances.

L’équipe de la société Elizabeth Fry du Grand Toronto a donc commencé à sonder la population ciblée sur leur santé mentale et leur consommation de drogues pendant la pandémie. Ils ont recueilli ces informations dans les dossiers individuels et ont discuté de ces tendances lors des réunions d’équipe afin d’étudier la manière de les aborder. Cela a conduit l’organisation à mettre en place un programme de lutte contre les dépendances pour aider les clients à gérer leur consommation.

Il y a quelques mois, lors d’un suivi régulier avec une cliente employée dans un foyer de soins de longue durée, Mme Riddle lui a demandé si elle avait déjà reçu son vaccin contre la COVID-19.

À sa grande surprise, la femme lui a dit qu’elle refusait de se faire vacciner parce qu’elle avait vu sur Fox News que les personnes qui recevaient le vaccin se transformeraient en zombies. (Un mythe liant les vaccins COVID-19 à des zombies a été diffusé par les médias sociaux et comprenait des extraits de reportages sortis de leur contexte, notamment par Fox News. Ce mythe ne provient pas de Fox News, bien que ce média ait été responsable d’autres fausses affirmations concernant le coronavirus).

Après cette conversation, Mme Riddle et son équipe ont commencé à demander à leurs clients où ils obtenaient leurs informations, notamment en ce qui concerne la COVID-19 et le déploiement du vaccin.

« Que vous soyez un adulte ou un jeune, la majorité de [nos clients] n’écoutent pas Global News, CTV ou CBC. Ils lisent Reddit, ils vont sur des sites d’information de gauche, ils écoutent Fox », explique Riddle. « Ce sont toutes ces plateformes en ligne qui arrivent sur leurs fils d’actualités – Instagram, TikTok, Snapchat… Je dirais qu’ils ne sont pas connectés avec des sources fiables. »

Les réponses ont fait comprendre à Mme Riddle qu’il s’agissait d’un sujet que le personnel de l’organisation devrait aborder plus souvent avec les clients lors de leurs suivis virtuels réguliers.

Comment un financement flexible permet au personnel de fournir un soutien holistique 

Au fur et à mesure que l’équipe de la société Elizabeth Fry du Grand Toronto recueille des données supplémentaires pour mieux servir ses clients, elle a besoin d’un financement stable à long terme afin de s’assurer que l’organisation puisse poursuivre ce travail de manière durable dans les années à venir.

Pendant la pandémie, l’organisation a reçu une subvention de près de 100 000 $ de United Way of Halton and Hamilton. La subvention, qui sera versée sur cinq ans, de 2020 à 2025, a été plus souple que la majorité des financements que l’organisation reçoit habituellement, selon Mme Riddle.

Certains postes budgétaires, tels que les voyages, n’étaient pas applicables en 2020. Toutefois, l’organisation a été en mesure de réaffecter les fonds à d’autres domaines où ils étaient nécessaires, par exemple en fournissant à ses clients des cartes-cadeaux pour les épiceries ou en couvrant le coût des trajets en Uber.

Mme Riddle explique que, la majorité des clients de l’organisation bénéficiant de services sociaux ou d’une aide, ils n’ont pas pu se permettre d’acheter des produits de nettoyage supplémentaires, des équipements de protection individuelle et d’autres articles essentiels qui étaient très demandés, en particulier au début de la pandémie.

La société Elizabeth Fry du Grand Toronto a acheté un stock de fournitures à distribuer aux clients, en plus de commander certains articles en ligne et de les faire livrer au domicile des clients.

« La flexibilité que United Way of Halton and Hamilton a pu nous offrir nous a permis de ne pas avoir peur », dit-elle. « Nous avions la possibilité de ne pas nous en inquiéter, car il était tellement facile de faire ce qu’il fallait pour soutenir nos clients. Ce n’était pas un va-et-vient du type : “Peut-on déplacer ces 500 ou 1 000 dollars?” »

Selon elle, cela a non seulement permis de renforcer la confiance, mais aussi de faciliter le travail de son équipe, qui vérifie généralement auprès de ses bailleurs de fonds qu’elle ne dépasse pas son budget.

En fin de compte, ce financement flexible – qui est essentiel pendant une pandémie – permet également aux organisations de planifier à long terme, selon Mme Riddle.

« Vous essayez toujours de fonctionner dans l’année et vous vous demandez : Obtiendrons-nous un financement pour l’année prochaine? Avons-nous atteint les objectifs? », explique Mme Riddle. « Cela permet d’avoir une vision plus élargie que de penser d’une année à l’autre. »

Une plus grande flexibilité dans la mesure de la portée

De même, dans les premiers jours de la pandémie, l’équipe de United Way of Halton and Hamilton (UWHH) s’est demandé comment la capacité des organisations à mesurer leur portée et à atteindre certains objectifs serait affectée par les confinements.

« Nous nous sommes rapidement rendu compte que les programmes étaient totalement réorientés, qu’ils subissaient des changements, que certains programmes étaient fermés au départ. Beaucoup d’organisations avaient des questions et disaient : “Nous ne pouvons pas mettre en œuvre les programmes pour lesquels nous avons été initialement financés, alors qu’est-ce que cela signifie?” », a souligné Vivien Underdown, directrice principale de l’initiative stratégique et du renforcement des capacités.

Il n’a pas fallu longtemps pour que UWHH décide de faire preuve de souplesse envers ses bénéficiaires en maintenant leur financement, malgré leur capacité à poursuivre leur programme de la même manière ou à mesurer leur portée.

« Notre priorité était la stabilisation. Nous savions que le secteur serait bouleversé et ce n’est pas parce que les gens ne pouvaient pas gérer les programmes pendant quelques mois ou plus que [ces programmes] n’étaient pas nécessaires », explique Mme Underdown.

Toutefois, en raison des exigences des donateurs, les organisations étaient toujours tenues de soumettre des rapports sur leur travail, mais Mme Underdown précise qu’il s’agissait de mises à jour de haut niveau indiquant si les programmes étaient en cours et, le cas échéant, quel type de portée ils avaient.

Bien que UWHH dispose d’une liste d’indicateurs sur lesquels les organisations doivent rendre compte de leurs résultats, tels que le nombre de clients qu’elles ont soutenus, il existe également une certaine flexibilité permettant aux organisations de sélectionner « autre » lorsqu’elles rendent compte de leurs propres mesures de portée.

Selon Mme Underdown, cette souplesse qui permet aux organisations de dresser la liste de leurs propres indicateurs pour montrer leur portée favorise l’innovation, ce qui est une priorité pour UWCC. « On ne peut pas nécessairement prédire les résultats de l’innovation – ils sont sujets à des changements », souligne Mme Underdown.

La pandémie révèle la nécessité de disposer d’exigences souples en matière de rapports 

Au cours des premiers mois de la pandémie de coronavirus, Vanessa Parlette, associée principale de Social Impact Advisors, explique que la plupart des organisations à but non lucratif ont dû s’adapter à l’augmentation des demandes.

« Il y avait beaucoup de pression sur les ressources et il était difficile de libérer du temps pour faire le travail », explique Mme Parlette. « Je pense que [la pandémie] a vraiment souligné à tous les niveaux l’importance de disposer de données importantes, précises et en temps voulu. »

Cependant, pendant les confinements, la collecte de ces données n’était pas toujours possible.

« La façon dont les clients étaient normalement servis [a été] renversée et donc certaines de ces collectes de données et observations en personne [sont] impossibles à faire ou la nature du service a changé, donc les façons de procéder et d’obtenir ces données ont été plus difficiles. »

Selon Mme Parlette, les changements radicaux dans la manière dont les organisations à but non lucratif fournissent des services et des programmes pendant la pandémie peuvent signifier que certains des indicateurs précédemment déterminés pour mesurer leur portée ne sont plus pertinents.

Par le biais d’Innoweave, Mme Parlette a dirigé des séances d’accompagnement en groupe avec trois organisations, dont UWHH, pour les aider à élaborer un cadre de mesure afin que les organisations puissent mesurer leur portée et la manière dont elle s’aligne sur leurs objectifs stratégiques.

Les membres du groupe ont notamment appris qu’ils devaient s’éloigner des indicateurs de réussite traditionnels, selon Mme Parlette, s’ils voulaient se concentrer sur les changements systémiques dans leurs communautés, ce qui exige des organisations un apprentissage plus adaptatif en créant ces indicateurs pendant qu’elles exécutent leurs programmes, plutôt qu’à l’avance.

Le soutien de Mme Parlette a aidé UWHH à mettre en place son flux d’investissement ROOT, qui crée un système de philanthropie basé sur la confiance, permettant aux organisations bénéficiaires de prendre leurs propres décisions de financement plutôt que de se conformer aux exigences rigides des bailleurs de fonds.

« United Way était vraiment intéressée par : [Premièrement], qu’est-ce qu’il faut pour soutenir les agences de cette manière, pour construire cette culture de la philanthropie basée sur la confiance et puis, deuxièmement, comment bien faire cela [pour ne pas] imposer un lourd fardeau aux organisations pour suivre notre approche prescriptive? ».

Selon Mme Parlette, d’autres bailleurs de fonds ont évolué dans cette « direction [qui] permet de faire confiance aux organisations qui connaissent le mieux leurs communautés et qui savent ce qu’il faudrait faire pour répondre aux besoins qu’elles constatent », et la pandémie a accéléré cette évolution.

« Nous nous engageons tous dans ce travail parce que nous essayons d’améliorer la vie des gens et cela nous amène souvent à avoir des changements vraiment ambitieux que nous voulons voir dans les communautés avec lesquelles nous travaillons », dit-elle. « [Mesurer la portée] est si important pour mieux comprendre nos communautés et savoir comment mieux les servir. »